La utilidad de los Product Managers se ha puesto en tela de juicio recientemente con dos hitos fundamentales. Uno, el aplauso de los diseñadores cuando el CEO de AirBnB dijo que «se habían deshecho» del rol. Y dos, los despidos en Factorial, que empezaron por el CPO y continuaron con muchos roles senior de producto en la calle. «Hemos despedido a la gente con más responsabilidad», dijo una de las personas con más responsabilidad que dirige la empresa.
Todo esto también ha traído la duda a la función del propio rol. «¿Pero qué hace un Product Manager?», se preguntan mucho, también los fundadores de Factorial, quienes hasta hace poco han apostado por una figura mixta de diseñador y Product Owner llamada «Product Maker». Sería de necios no preocuparse cuando los fundadores de una empresa de producto exitosa no ven con buenos ojos el rol. También es cierto que lo que antes funcionaba, no es seguro que vuelva a funcionar ahora.
En esa charla del congreso de Figma, Brian Chesky también apuntaba a que «los Product Managers son críticos, pero no deberían hacer el trabajo de los diseñadores«, y no puede tener más razón. Yo añado, tampoco el de los ingenieros, o el de los comerciales, o el de…
Toda esta crisis afecta a la autoridad y el control (ownership) que tenemos en nuestras manos. Saber delegar esa autoridad es lo que muchos founders parecen empezar a demostrar que no están dispuestos a hacer. Cuando hablas con gente de Factorial te dicen que sí, que algún despido ha sido por bajo rendimiento, pero que la mayoría han sido a dedo, de personas críticas, molestas para la dirección.
En este punto, yo me pregunto, ¿todas las empresas que dicen ser de Producto necesitan Product Managers? Si el futuro de una empresa de producto depende de la dirección marcada por sus founders (muchas veces empujada por los clientes con el clásico «si haces esta feature en dos meses, te compro», sobre todo en B2B), ¿para qué necesitas un Product Manager? No digamos ya un Chief Product Officer… Tú lo que necesitas es una estructura operativa vertical, que ejecute lo que se marca desde arriba sin que se propongan alternativas. Hay muchas empresas muy rentables que funcionan así. No pasa nada por asumir lo que se es. Simón Muñoz escribe también sobre esto, al señalar que «en una empresa de producto, el CPO debe ser un fundador».
Un Product Manager no entrega funcionalidades, debe tener autoridad para alcanzar el éxito del negocio gracias al éxito del producto
Soy positivo, y creo que todo este revuelo supone un paso adelante en el entendimiento del rol de Product Manager, tan cuestionado de cuando en cuando por difícil de explicar, entender y adaptar. De normal, suena mejor que en una empresa haya Product Managers a que haya Project Managers o Product Owners, pero se llamen como se llamen, lo que importa son las tareas y las responsabilidades que tienen. Voy a ser claro: un Product Manager que dedica el 90% de su tiempo a entregar funcionalidades no es un Product Manager, es otra cosa, quizá Product Owner, o Scrum Master, pero no un Product Manager.
Un Product Manager hace que un producto sea exitoso, y con ese éxito se impacta al negocio, que también es exitoso. Un Product Manager no mueve métricas haciendo cambios en el producto, un Product Manager alcanza objetivos teniendo la autoridad suficiente como para participar e influenciar en decisiones más allá del roadmap de software, participa en la estructura del presupuesto de marketing de la empresa, en definir el precio y el modelo de negocio, o en las contrataciones para el equipo de Customer Support. Así de amplio es el impacto de un Product Manager bien utilizado, y por eso muchos founders asumen esta parte del rol, dejando la más aburrida (entregar features a tiempo) a otras personas que llaman Product Managers (pero no lo son).
Solemos ver al Product Manager como una intersección entre Negocio, Desarrollo y Diseño, pero empiezo a pensar que hemos caído en una trampa ubicándonos en un plano bidimensional; los diagramas de Venn son muy tentadores.
Mi definición de Product Manager es el de la persona que se asegura de que se toman las decisiones correctas, no el que toma las decisiones. Es un matiz importante, y quizá uno de los motivos por los que su autoridad no termina de estar clara, sobre todo en estructuras de decisión jerárquica. Esas decisiones no se limitan al diseño y desarrollo del software sino a todo lo que impacta en el éxito del negocio creado alrededor de un producto digital.
Si lo comparamos con una orquesta, el Product Manager es el director, no el que toca un poco el piano, otro poco el oboe y sopla un par de notas en la flauta mientras se ejecuta la obra. Que Diseño (el caso de AirBnB) o Ingeniería (el caso de Twitter ahora con Elon Musk) esté en el centro no quita que Producto esté alrededor, y aquí es donde se encuentra el quid de la cuestión. Un Product Manager es más importante en una empresa digital de lo que hasta ahora se ha entendido de manera general en el sector.
Este gráfico superior es una simplificación teórica de hasta dónde puede llegar el rol. De la misma forma que, en según qué empresas no hace falta un Product Manager, el momento de las empresas es también relevante para cumplir parcialmente la representación superior. Como dice Dani Santi en el Cuaderno de Producto, representa «las potenciales áreas que un PM debería alinear, [pero] no necesariamente aplicaría en todos los casos».
Siguiendo con la analogía, lo que parece que está pasando en AirBnB y Factorial es que el dueño de la filarmónica le ha dicho al director que se quite un momento, que no lo está haciendo todo lo bien que debería, o que simplemente no lo hace como a él le gusta, que ya dirige él a los músicos y manda al director a pasar las páginas de la partitura de los músicos. Un HiPPO vitaminado.
Existe también el caso contrario, el de darse cuenta de la importancia de tener roles de product management en una empresa. PostHog compartía recientemente algunos errores estratégicos que han cometido. Dos de ellos están íntimamente relacionados:
- Esperar demasiado para contratar a alguien de Producto
- Creer que la gente quiere resolver el problema (que dice que quieren resolver)
Como apuntara Ángel Molina en los comentarios del Cuaderno de Producto, el segundo se habría resuelto con el primero.
¿Es un lujo tener Product Managers entonces?
No lo creo, para mí es más una manera de organizar tu empresa, incluyendo un rol especializado de gran responsabilidad e impacto en el negocio y el producto. Si algo se desprende de los casos de AirBnB y Factorial es más una falta de confianza que no el hecho de que el rol de Product Manager vaya a desaparecer. El rol hace lo que hace, sirve para lo que sirve, y aunque no existan en una empresa, alguien va a hacer ese trabajo.
Hazte esta pregunta si no: ¿es un lujo tener un equipo de diseño si con adaptar el design system de Google ya te vale?
De entre la infinidad de definiciones del rol de Product Manager, estoy muy alineado también con esta de Saeed Khan:
El Product Management es un sistema para impulsar el éxito del negocio. Consiste en conseguir resultados positivos de los productos (éxito), NO resultados continuos de los productos (delivery); porque el éxito del negocio SUCEDE por ese éxito de los productos.
En cualquier caso, todavía no estamos en ese punto en el que el rol tenga una definición única, clara y aceptada por la industria. La concreción de tareas todavía se nos escurre entre los dedos, y en cada empresa un Product Manager hará -o no hará- según qué funciones de acuerdo a las necesidades de esa empresa junto al equipo que se haya construido.
Si hay que tener un horizonte, es el de impactar positivamente en el negocio a partir de un producto. Si además de eso toca escribir User Stories, pues se escriben.
